一家企業(yè)就像是一個(gè)人。
每個(gè)人都想要長(zhǎng)命百歲，每一家企業(yè)，也都想成為百年老店。為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，無(wú)論是人，還是企業(yè)，都需要明白自己的養(yǎng)生之道。
正確的企業(yè)養(yǎng)生之道是什么呢？企業(yè)的哪些方面，是衡量健康度的重要指標(biāo)呢？
管理學(xué)家弗雷德蒙德·馬利克曾經(jīng)總結(jié)過(guò)一個(gè)理論。他認(rèn)為有六個(gè)重要指標(biāo)來(lái)檢驗(yàn)企業(yè)的健康度：市場(chǎng)地位、創(chuàng)新力、生產(chǎn)力、對(duì)人才的吸引力、支付能力和流動(dòng)資金、盈利能力。
這六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是一張企業(yè)的體檢報(bào)告表。
我們光了解健康狀況還不夠，還需要知道該如何改善體質(zhì)，如何鍛煉。我認(rèn)為改善企業(yè)健康的三個(gè)比較主要的因素是戰(zhàn)略、節(jié)奏和人。
戰(zhàn)略我們必須對(duì)自己的企業(yè)提出五個(gè)哲學(xué)上的問(wèn)題：我是誰(shuí)？我在哪里？我要去哪里？我能做什么？我不能做什么？這是一個(gè)企業(yè)安身立命之本。只有明確知道自己的定位，才能夠制定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。
這五個(gè)問(wèn)題的答案很復(fù)雜，即使對(duì)企業(yè)特別了解的人，也很難在短時(shí)間內(nèi)給出答案。
這里面涉及到的項(xiàng)目太多。市場(chǎng)定位、目標(biāo)客戶群、行業(yè)動(dòng)態(tài)、企業(yè)自身的長(zhǎng)處和短板，林林總總，需要一個(gè)長(zhǎng)期的調(diào)研過(guò)程，才能夠有一個(gè)全局的理解。我不是說(shuō)回答了這五個(gè)問(wèn)題就一定成功，但不回答這五個(gè)問(wèn)題的企業(yè)一定不會(huì)持久。
回答上面的問(wèn)題，除了知道自己要做什么，很重要的一點(diǎn)就是還要搞清自己不做什么。
很多人對(duì)企業(yè)養(yǎng)生之道有一個(gè)誤解，認(rèn)為我只要擴(kuò)張，就是養(yǎng)生。這是不對(duì)的。把企業(yè)做大，并不代表能把企業(yè)做強(qiáng)。就好像一身肌肉的健美和壽星之間不能劃等號(hào)。
短期來(lái)看，我們確實(shí)可以制訂一些讓企業(yè)迅速壯大的舉措，用一些單純的增長(zhǎng)數(shù)字來(lái)取悅老板或董事會(huì)，但卻無(wú)法讓企業(yè)保持可持續(xù)性發(fā)展。我見(jiàn)過(guò)太多企業(yè)，在發(fā)展初期勁頭十足，但沒(méi)過(guò)幾年就陷入危機(jī)，甚至破產(chǎn)。究其原因，正是因?yàn)樗麄兓煜?ldquo;做大”和“做強(qiáng)”之間的區(qū)別，缺乏前瞻性和全局眼光，只顧盯著增長(zhǎng)數(shù)字而忽略了其它因素。
必須要指出的是，戰(zhàn)略和目標(biāo)不可混為一談。
有的企業(yè)老板，一提戰(zhàn)略就是“超越XX”、“打敗XX”、“N年內(nèi)做到行業(yè)”等口號(hào)。這是目標(biāo)，不是戰(zhàn)略，本質(zhì)上仍舊屬于一種同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略體現(xiàn)出來(lái)的，是企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同，以及根據(jù)這個(gè)不同所衍生出的獨(dú)特策略。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們要做的是自己，看的是市場(chǎng)與客戶。
還有一個(gè)重要方面就是，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，以及如何取長(zhǎng)補(bǔ)短。每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，有自己的DNA，我們要做的就是如何大程度地發(fā)揮這個(gè)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于企業(yè)的短板，我們通過(guò)尋求戰(zhàn)略合作的方式，取他人的長(zhǎng)來(lái)補(bǔ)自己的短。
我們有很多很好的戰(zhàn)略合作伙伴，他們各自有自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，跟他們的合作，使施耐德在行業(yè)上、市場(chǎng)上和對(duì)客戶的服務(wù)上做得更好。
節(jié)奏缺少戰(zhàn)略，企業(yè)會(huì)變得弱小；但企業(yè)的死亡，一定是死在節(jié)奏上。
所謂的節(jié)奏，是指“以我為主”，始終把握著公司在市場(chǎng)上的位置和方向，不被其它東西干擾。《選擇》中說(shuō)：“你是否成功，取決于你的選擇。而選擇的關(guān)鍵，就在于節(jié)奏。”
譬之于人體，就是你的消化能力。你是否健康，取決于你吃什么東西，而吃什么東西的關(guān)鍵，就在你是否能消化成營(yíng)養(yǎng)。市場(chǎng)高潮期不貪吃冒進(jìn)，低潮期不固步自封，不隨波逐流，這才能真正做到“以我為主”。
西南航空就是保持節(jié)奏的典范。它的經(jīng)營(yíng)策略非常穩(wěn)健，避開(kāi)與其它航空業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)，選擇與地面運(yùn)輸業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，堅(jiān)決不買大型客機(jī)、不飛國(guó)際航線、不與其它航空公司聯(lián)營(yíng)，永遠(yuǎn)按照自己的節(jié)奏和步調(diào)行事。它一方面要求自己每年都實(shí)現(xiàn)盈利，即使在整個(gè)行業(yè)都處于虧損時(shí)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)在景氣時(shí)期保持克制，避免擴(kuò)張過(guò)快，損及公司的盈利和文化。
在9·11后航空業(yè)面臨長(zhǎng)期困難的大背景下，西南航空還是創(chuàng)下了連續(xù)30年盈利的不俗業(yè)績(jī)。
我們可以看到，許多百年老店會(huì)始終以自己為主，堅(jiān)定不移地執(zhí)行著既定策略，順境不驕縱“守”得住，逆境竭力堅(jiān)持不妥協(xié)，保持穩(wěn)定的節(jié)奏。
今年3月20日，某太陽(yáng)能電力公司宣布破產(chǎn)，這代表了光伏業(yè)的低迷。為什么一個(gè)在2006-2011年收入由44.9億元飆升到202億元的明星企業(yè)，會(huì)發(fā)生這樣的事？
因?yàn)樗チ俗约旱墓?jié)奏，不顧市場(chǎng)規(guī)律和企業(yè)自身實(shí)力開(kāi)始冒進(jìn)，多頭出擊。比如其在2007年投入非晶硅薄膜電池生產(chǎn)線，結(jié)果后來(lái)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力；再比如未能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到光伏行業(yè)隱藏的危機(jī)，利潤(rùn)率破零，造成發(fā)電越多，虧損越多的尷尬局面。這是一個(gè)典型的拼命變大結(jié)果未能變強(qiáng)的企業(yè)失敗案例。
人才一個(gè)人的生命有限，一個(gè)企業(yè)的生命卻可以無(wú)限。只有不斷有新人加入，企業(yè)才能夠永葆青春。公司必須充分利用自身優(yōu)勢(shì)和公司文化，建立人才管理機(jī)制，通過(guò)人才本土化、國(guó)際化、多元化的一系列培養(yǎng)計(jì)劃，不斷提高內(nèi)部人才專業(yè)能力、管理能力和創(chuàng)新能力，建立人才梯隊(duì)，吸引并留住人才，這才能成為企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。
所以，如何才能夠吸引人才，發(fā)展人才，留住人才是企業(yè)長(zhǎng)壽的關(guān)鍵秘訣。
識(shí)別人才，一般是通過(guò)三個(gè)方面：Head\GUT\Heart，譯成中文就是頭腦、膽略和心胸。用頭腦去制訂策略，用膽略去推進(jìn)實(shí)行，用心胸去網(wǎng)羅足夠多的人才為己所用，尤其后一點(diǎn)特別重要。
在人才培養(yǎng)上，施耐德有一個(gè)3E理論，即education（培訓(xùn)）－從課堂學(xué)、Exposure（展示）－跟別人學(xué)和Experience（經(jīng)驗(yàn)）－從做中學(xué)。我們認(rèn)為在人的成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中培訓(xùn)的效果只占10%，指導(dǎo)和展示占20%，而大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)（70%）來(lái)自讓員工有更多的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。所以培養(yǎng)人才好的方法是給他一個(gè)實(shí)戰(zhàn)的舞臺(tái)。
留住人才，企業(yè)必須善于吸納與你不同的人，要能容忍和包容。海納百川，有容乃大，正因?yàn)榘荩圆艜?huì)開(kāi)放；正因?yàn)殚_(kāi)放，所以才會(huì)信任。施耐德電氣敢于進(jìn)入中國(guó)，敢于任用包括我在內(nèi)的這么多中國(guó)人在關(guān)鍵位置，敢于讓施耐德電氣成為本土化成功的外企之一，這就是包容的力量。
在施耐德進(jìn)入德力西以后，有一次采訪，我把胡成中（德力西集團(tuán)董事局主席）拉到身邊。他說(shuō)他是來(lái)做陪襯的，我說(shuō)不是，老胡你才是真正的主角。你的包容和心胸，讓我們兩家企業(yè)的磨合變得無(wú)比順暢，成為外企民企合作的典范，值得所有企業(yè)老板去學(xué)習(xí)。
以上三點(diǎn)，就是我所理解的企業(yè)養(yǎng)生之道。
從長(zhǎng)期來(lái)看，我們必須從整體上去把握，把企業(yè)視為一個(gè)有機(jī)整體，它的種種要素互相影響牽制。我們應(yīng)該審慎、細(xì)致地關(guān)注企業(yè)狀況，就像是一位醫(yī)生，遵循一個(gè)特定的檢驗(yàn)體系，定期為病人檢查身體，并針對(duì)隱患或明癥進(jìn)行預(yù)防與治療。惟有如此，才能確保企業(yè)持續(xù)健康。
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